宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长、总裁读书会全国领读者联盟创始主席及终身成就奖获得者

12月10日召开的中央经济工作会议强调要坚持稳中求进、提质增效，还特别提出制定全国统一大市场建设条例、深入整治“内卷式”竞争。12月12日国资委召开专题会议，强调要走专业化、差异化、高端化的发展路线，自觉抵制“内卷式”竞争，更多实现以价值创造为引领的内涵式发展。这些重要会议精神表明在内卷环境中，我们企业的经营范式要发生改变。与此同时，认真学习深入理解十五五规划建议中的“五个必须”和“八个坚持”，对企业的经营和发展至关重要，也是我们根本的遵循。

为此，企业要适应这些变化，就要自觉抵制“内卷式”竞争，重塑企业经营范式。“企业经营范式”是企业在特定阶段所遵循的一套根本性经营逻辑、价值观和方法论，它决定了企业如何创造价值并获得竞争优势。具体该怎么做，结合我自身的观察、思考和实践，我有以下几点想法，供大家参考。

从规模式扩张到内涵式发展

英国历史学家保罗·肯尼迪撰写的《大国兴衰》这本书里分析了西班牙、荷兰、法国、英国等传统强权的兴衰机制，指出大国兴于技术、衰于军事扩张。其实企业也是，企业兴于创新，衰于盲目扩张。

我国大多数行业已经越过了规模扩张阶段，要用专业化、差异化、高端化、品牌化进入内涵式发展，无论是大中型企业做世界一流还是中小企业做专精特新都要致力于内涵式发展。

1、从速度规模到质量效益

长期以来，在中国经济高速增长的推动下，我国企业也实现快速成长，今年我国企业中进入世界500强的企业也有130家，应该说这是个巨大的成绩，我国企业已经实现了规模效益。但随着进入高质量发展阶段，我国经济由重视速度、规模向重视质量和效益转变，这对已经习惯了过去高速增长的企业来讲，也需要新的适应过程。

怎么衡量发展质量和效益呢？就是投资有回报，产品有市场，企业有利润，员工有收入，政府有税收，环境有改善，这六条也可以视为衡量一家企业是否为“好企业”的标准。企业要高质量发展，就要重视规范治理、主业突出、创新领先、提升价值、风险防范这些关键工作。像美的加强现代治理，企业稳健发展，2024年利润385亿元，目前市值达到6300亿元。

2、从做大做强到做强做优

企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，也会有不同的需求：先生根，再长高，再长粗，最终枝繁叶茂、硕果累累。企业追求的目标做大→做大做强→做强做大→做强做优做大。这不是个文字游戏，而是针对不同阶段我国企业的重心转移，今天做强做优是核心，强是核心竞争力，优就是效益，而这也恰恰是企业内涵式发展的核心所在。企业要做好核心业务、核心专长、核心市场和核心客户，注重打造和提高核心竞争力，取得竞争优势，从而创造更多效益和价值。

3、从盲目扩张到突出主业

工业化早期，大多数企业走的是专业化道路。随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业逐渐开始开展多元化业务。但随着市场竞争，更多的企业无法分散资源，只有集中精力回归到专业化道路来。

那么我们的企业，到底要走什么路线呢？中小企业，建议走专业化路线，企业规模大一点，撞到了天花板，可以去做相关多元。所谓相关多元，是指在技术上、产品上、市场上有相关性，有协同性，也属于大专业化的范畴。对很多企业来讲，尤其是制造型的企业，可能大部分是选择专业化，核心竞争力更强一些。只有少数投资型的大集团才适合做多元化，注重业务之间的对冲机制，是那种东方不亮西方亮的投资结构。

我做中国上市公司协会会长以来，发现那些出了问题的上市公司，绝大部分的问题是偏离了主业，盲目地扩张。因此在各种诱惑面前，企业要始终保持清醒头脑，坚守主业，做好主业。我主张按照业务归核化原则，把非核心业务剪掉，尤其是有出血点的非核心业务就要下决心剪掉。如果画一个十字线，从横向来讲，企业的业务不能做太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。像宁德时代坚持只做动力电池主业，2024年利润507亿元，目前市值到达1.8万亿元。

4、从管理到经营

过去短缺经济下，我们企业的任务是多生产产品和保证质量，那时是生产管理时代，但今天到了什么行业都会迅速过剩的不确定时代，因而生产什么成了最重要的事，企业里的主要矛盾发生了重大变化。今天的时代是经营管理时代，企业重要的不是怎么做，而是做什么。同时，经历了几十年的生产管理时代，我们企业的管理水平已经有了很大的提高，以前我们管理水平确实比较差，那时我们用强化管理就能提高效益，这也是之前我们常讲的管理出效益。但时至今日，经历了这么多年的管理提升，如果你还到处跑冒滴漏，到处脏乱差，就应该开除你的“球籍”。

企业的工作林林总总，但归纳起来是两件事，即经营和管理。经营是做正确的事，目的是提高效益；经营是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场中多赚“三桶水”。管理是正确地做事，目的是提高效率；管理是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾也要拧出“三滴水”。

在经营管理时代，企业主要经营者重要的是为企业把关方向，为企业制定战略决策和获取资源，而把管理的工作下移给部下，也就是说经营者要抬头看路，管理者要埋头拉车，这并不是意味着管理不重要，而是经营更重要。我们既要经营的三桶水，也要管理的三滴水，千万不能用过度的管理取代经营的缺失。过去企业出问题大都是因为管理不善，而今天企业出问题大都是经营的失误；过去我们需要卓有成效的管理者，而今天我们更需要的是有效的经营者。

从成本导向到价值导向

1、从成本领先到差异化经营

迈克尔·波特在《竞争战略》里写了三大战略——成本领先、差异化和集中化。我们过去主要用成本领先的战略赢得了竞争，创造了繁荣。但在今天这样一个高科技、新经济和产品高度内卷的时代，消费者需求升级，从“有没有”转向“好不好”，愿意为高品质、个性化、有情感共鸣的产品和服务支付溢价，企业之间的同质化竞争只会导致价格战，利润越削越薄，低成本的路线是难以为继的，唯有实现差异化，提升价值创造能力，才能赢得竞争。

2、从降本增效到提质增效

长期以来，我们是把管理里的降本增效作为企业的不二法则，遇到问题就眼睛向内苦练内功，但今天在不确定时代，企业最重要的是经营选择和价值创造。

降本增效以成本最小化为驱动，通过削减和节约来提升利润，本质是做减法；而提质增效，以价值最大化为驱动，通过创新和升级来创造更大价值空间，本质是做乘法和加法。例如在生产制造环节上，降本增效要靠压缩人力成本，延长设备使用周期，严格管控物料损耗，而提质增效的方式是推进智能制造，实现柔性生产、质量全程可追溯，提升产品一致性与可靠性。

降本增效是企业的生存基本功，它永远重要，但它有极限，过度降本会损害质量、创新和人才，最终削弱竞争力。而提质增效是企业的增长引擎，它通过价值创造来打开新的利润空间，实现可持续、有韧性的发展。两者关系不是取代，而是演进与融合，今天的领先企业要更重视以质取胜、以价值驱动增长。

3、从内卷红海到新蓝海

2005年由欧洲工商管理学院教授W.钱·金与勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》这本书出版整20年了，它提出了一种以价值创新为核心、以开创无竞争市场为目标的战略思维。其核心逻辑是用差异化和低成本的结合，打破传统的边界，从竞争激烈的红海进入无人竞争的蓝海。

我结合中国企业的情况，更进一步提出了新蓝海战略，要用差异化、细分化、高端化、品牌化，从价格内卷的红海走向价值创造的蓝海。

差异化：提供独特的产品、技术或服务体验。当年大家都做多晶硅，隆基绿能选择了做单晶硅，现在隆基选择在BC等新技术上突破，这其实就是差异化。再比如钢铁企业做螺纹钢，肯定竞争最激烈。像包钢、湘钢、南钢等主要做特种钢，如高端的弹簧钢、硅钢片、汽车板，效益很好。

细分化：深耕特定应用场景或客户群体。像阳光电源是做逆变器的，还做储能系统的运营，它是把市场细分了，把产品细分了，效益做得就很好。像海天味业走细分化，生产的酱油有上百种，2024年利润63亿元，市值也有2100亿元。

高端化：提升技术门槛、产品性能与品牌价值。光伏大部分是用在大型电站里，而有的户用光伏走高端化路线，高端化产品比普通产品要贵50%-150%。像东风岚图走高端化路线，毛利达21%，是新能源汽车高毛利率企业。

品牌化：建立强大的品牌认知与客户忠诚度。中国企业的光伏产品占全世界的85%，隆基绿能、晶科科技、晶澳科技、天合光能、通威股份、大全能源、协鑫科技等等，都是中国的知名品牌。有了品牌就应该有价格溢价，要走高质高价的路线。像安踏做自主品牌，2024年利润156亿，市值2100亿元。

从量本利到价本利

1、从销售员定价到经营领导定价

利润=销量×价格-成本，这个小公式蕴涵了重要的经营思想，如果看得懂这个小公式就懂得经营，如果看不懂这个小公式就不懂经营。我们一些企业家们看这个公式，比较重视两点，一个是销量，认为要扩大销量。不少企业对量的这种追求特别强烈，要把量搞上去，要把市场占有率搞上去，如果牺牲一点市场占有率，就觉得是奇耻大辱。另一个就是成本，认为要降本增效。成本是刚性的，而且是边际效用递减的，降到一定程度就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价了。一些企业家则对价格的理解有时候并不到位，认为价格是“随行就市”，就这么四个字，使企业家放弃了定价权，甚至把定价权都交给了销售员，这是存在问题的。

赫尔曼·西蒙在《定价制胜》中提出，一个产品如果减量20％，企业利润会下降15％，而如果降价10％，企业利润则减少50％。所以他不主张一遇问题就降价。价格对利润的影响是十倍数的关系，而成本对利润的影响是六倍数的关系，销量对利润的影响是四倍数的关系。

稻盛和夫在《经营十二条》一书中提出，定价即经营，定价就是定生死。定价要由经营领导定而不是让销售人员定。销售员定价很简单，一要降价，第二要赊账，那么降价了就没利润了，赊账现金流就断了。当年，稻盛和夫去松下推销产品的时候，他亲自去和销售员去的价格会差20%，销售员去了往往是低价卖了，他去了则跟对方讲技术，讲产品价值，价格可以谈上去。别人曾问他，什么价格最好。稻盛说，客户能接受的最高价格就是好价格。企业领导不懂价格，不会定价，其实就不会经营，西方企业普遍设定价总监岗位。

2、从成本定价到价值定价

成本定价是一种传统的定价方式，主要是基于产品的生产成本来确定价格。企业关注“我生产这个东西花了多少钱”，然后加上一个合理的利润。这种定价方式比较机械，忽略了消费者对产品的需求程度、产品的差异化程度以及市场竞争状况等因素。

而价值定价是基于产品或服务给消费者带来的价值来定价。企业关注“我的产品能为客户解决什么问题、带来什么效益、创造什么价值”。在物质丰裕、产品功能同质化严重的今天，企业定价不能只盯着成本，而要研究给客户带来的综合价值，不仅关注产品的基本功能，还关注产品带来的体验、情感满足等，也就是除了功能价值、经济价值之外，还要重视情绪价值，这成为差异化定价和建立品牌忠诚度的关键。

像泡泡玛特以IP运营及孵化为核心，其产品不仅具有观赏、互动等情绪价值，还拥有社交、收藏价值。labubu成为全球亚文化符号，在消费者心中建立起“潮玩=泡泡玛特”的强大品牌认知，让玩家因共同热爱形成社交圈层，愿意为限量款支付高溢价。2024年泡泡玛特实现营收130亿元，同比增长107%，净利润31亿元，同比增长188.8%，目前市值超2630亿港币。

3、从量本利到价本利

量本利在短缺经济的时候有效，只要多销就能够降低单位固定成本而取得利润，但是在过剩经济下，过量生产不仅不能降低固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。举个例子，卖20万辆汽车比卖10万辆汽车单位成本更低，就能获得盈利；但在过剩经济的条件下，生产10万辆汽车能卖得出去，生产20万辆汽车，就有10万辆卖不出，不但没有真正降低每一个产品的固定费用，还会占用大量的流动资金。

企业要遵循价本利的经营理念，稳价、保量、降本，适当减点量都可以，最重要的是稳住价格。西方不少大企业如果遇到了过剩的情况，会公告减产，这往往是利好的。国内头部光伏玻璃企业宣布自7月起集体减产30%，股价应声上涨。因为资本市场非常清楚，生产那么多卖不出去，反而理性一点做减量是明智的经营选择。

从恶性竞争到良性竞合

1、良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值

市场经济是过剩经济，过剩就要竞争，但竞争有良性竞争也有恶性竞争。靠技术、质量、品牌、服务和合理的价格的竞争是良性竞争，靠同质化技术和低于成本的价格进行的不正当竞争是恶性竞争。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。

这些年我对一些严重内卷行业进行了比较深入的调研，结果发现部分行业并非严重过剩，有些行业集中度也很高，但内卷十分激烈，这当中大多和头部企业的内卷行为有关。它们希望凭借规模和成本优势占领更多的市场份额，并通过低价把行业出清，而没有从行业整体利益出发，致使行业利益整体受损，自己的利润也严重下降甚至亏损。对此，它们却认为经过内卷虽然自己企业的利润大幅下降，但在行业里的利润相对值提高了，这种想法和做法真是让人匪夷所思。而竞争比较有序的行业，往往是头部企业注重行业的价格，带头不打价格战，以维护行业的整体利益，像铝业的中铝、大型医疗设备行业的联影医疗、食用油的鲁花集团、新型建材的北新建材、风力发电的金风科技等，这几乎成了一种规律。

我常说“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。覆巢之下，焉有完卵”，我希望把大家从“囚徒困境”的牢笼里带出来，让大家从行业整体利益出发来获得企业各自的利益。什么是囚徒困境？就是每个人都从理性出发，但集体的行为却是错误的，这是一种合成谬误。头部企业往往规模最大，价格下降也会损失最大，因而它们的本能应是带头维护行业价格，这并不是为了做大善人，而是最大利益使然。但在囚徒困境中，它们却做出了相反选择，成了打价格战的带头大哥，这也是我们的大企业家们在市场中不成熟的表现。

另外，在博弈论中也有三种博弈，即负和博弈、零和博弈、正和博弈，负和博弈是大家都输，零和博弈是我赢你输，正和博弈是大家共赢。事实上，内卷就是一场负和博弈，我们不能再像过去大家常讲的：所到之处寸草不生，走自己的路让别人无路可走，这种思维方式会给整个行业带来非常大的损失。

我们应该提倡正和博弈，毕竟一个森林里不可能只有一棵树，也得有别的树，还得有别的草和花。同行之间不仅是竞争对手，也是利益相关者。为此，我们要从恶性竞争走向良性竞合，共同建设好行业生态。

2、深入整治“内卷式”竞争

中央经济工作会议强要深入整治“内卷式”竞争。内卷是指恶性竞争，《求是》杂志对“内卷式”竞争的定义是：经济主体为了维持市场地位或争夺有限市场，不断投入大量精力和资源，却没有带来整体收益增长的恶性竞争现象。因而反内卷就是反对恶性竞争，重点有四个方面：

第一，要规范地方政府经济促进行为。市场的有序竞争离不开有为政府与有效市场的共同作用。地方是优异营商环境的缔造者，也是服务的保障者，需要让市场力量真正在资源配置中起决定性作用，而地方政府下场就可能扭曲了市场信号。不少的内卷源自于地方盲目地招商引资，应出台地方政府招商引资鼓励和禁入市场清单。

第二，要开展行业自律。首先要有强有力的、有权威性的协会发挥功能，其次，大企业要发挥带头作用，带头稳定价格，不打价格战，中小企业要遵从行规行约，不做价格的破坏者。

第三，要反不正当竞争。过去大家强调比较多的是反垄断，要防止市场垄断，促进创新与效率。西方国家经过大规模的重组整合，现在很多行业基本是寡头垄断了，所以要防大企业垄断、搞价格联盟。但我们现在的主要矛盾是要反不正当竞争，反垄断可以适当宽容。2025年新修订了反不正当竞争法，也出台了价格法修正草案，强调不低于成本价倾销。法律是为经济发展服务的，我们要综合平衡用好反不正当竞争法、反垄断法、价格法。

第四，要推进兼并重组。这些年我国市场经济迅速发展，企业家数也迅速增加，很多行业的特点是多、散、乱，行业集中度过低。我们全流程炼钢炉的企业有500家，水泥企业有上千家，汽车、光伏等行业也都有几百家，需要加大并购重组力度，减少企业家数，增加行业集中度。

从大出海到稳健出海

现在我们经常听到两句话，一句话是不出海则出局，第二句话是要大出海。我们国家的企业出海是有内在原因的，也受环境影响，主要有三方面：一是中国企业出海是企业发展壮大的必然；二是国际贸易保护主义的倒逼；三是开展国际产能合作的需要。

现在我国企业出海的热情高，这一轮出海民营企业是生力军和以制造业为主，我们是带着资本、技术、装备、管理，甚至品牌走出去，这和当年有所区别。但出海是个战略问题，也是一个有风险的经营活动。所以我们在出海的过程中必须谋定而后动，要先调研，后投资，稳扎稳打，步步为营。

大出海不能够乱出海，也不能一哄而上，要有序而稳健地出海。认真地选择出海地，重视供应链和产业链建设，重视国内国际双循环相互促进，防范政治、政策、法律、汇率、人身安全等各种风险。只有这样，我们才能不光走出去，还能走进去、走上去。

我们有三家家电企业出海做得很好——美的、海尔和海信。美的去年海外收入有1690亿元，占营收的41%；海尔智家海外收入有1438亿元，占营收的50%；海信海外收入有996亿元，占营收的46%。企业在出海的时候要多总结成功经验，让准备出海的企业好好学习。

今天，中国是世界的工厂。明天全球可能都有中国的工厂，要做到这一点并不容易，需要我们秉持正确的战略和良好的心态，那就是稳健出海。