山姆多年会员小谷，第一次萌生出了退卡的念头。

她对‘市象’表示，尽管过去山姆多次陷入舆论争议，出于对品牌品质的了解，自己大多时候选择包容。“在山姆购物已经十年了，以往出现产品问题时，大都在可控范围内。毕竟作为供应链复杂的大型零售商，偶发瑕疵可以理解。配合积极的售后态度的话，通常不会深究。”但这次配送骑手安全事件，让她重新开始审视这家企业。

让小谷态度转变的导火索，是近期在社交平台广泛传播的一张现场照片：山姆配送员骑行的电动车货物堆积如山，部分车辆因严重超载已出现明显倾斜。更甚者，这并非孤例。舆论发酵后，全国多地网友陆续晒出相似画面，山姆配送员普遍驾驶着挂满大件货物的两轮电动车，在道路上穿行。

随着事件持续升温，“山姆配送员电动车上挂满大件货物”话题迅速登上热搜，山姆官方社交账号评论区被用户质疑淹没。不少消费者呼吁企业为配送员配备适配货物特性的三轮车辆，并直言：会员所享受的高品质服务，不应建立在企业以非人性化方式压缩配送成本的基础上。

小谷也加入了这场呼吁。除了在官方渠道留言，她更在社交媒体公开晒出致美国沃尔玛总部的邮件截图，要求总部层面介入，改善配送设备标准，并规范对骑手因不可控货损而承受的过度经济处罚。“若此事始终得不到山姆的正式回应，我将退卡。”她强调，“无法心安理得地享受一种建立在压骑手安全与权益之上的‘高品质服务’。”

截至目前，山姆方面的回应仍停留在“已关注到相关问题，会进行反馈”的程序性表态。值得玩味的是，这已非山姆首次因配送超载与骑手处罚问题被推上舆论风口。面对持续发酵的公众质疑，企业展现出的却是一种认知滞后，其仿佛尚未意识到，这已不仅是配送模式的争议，而是一场关乎品牌信任与商业伦理的考验。

01 “给配送员换车，否则退卡”

截至目前，在山姆官方小红书的评论区，大量用户仍在持续要求其就配送安全问题作出实质性回应。山姆冷处理的回应策略，似乎正在不断消耗会员的耐心，也将官方账号的评论区变成了企业的声讨现场。

小谷向‘市象’表示，她作为多年山姆会员，近半年因工作繁忙开始频繁使用“极速达”服务。“在频繁使用极速达之前，并未意识到一次性下单数百元商品对配送环节的影响。第一次使用该服务时，配送员电动车挂满货品，前后上下跑了三趟才完成配送。从那以后，我开始按小红书用户分享的方式，将大额订单拆分成多笔，以便骑手每趟能多接几单、多挣配送费。”

据了解，山姆会员店的配送服务主要分为“极速达”“全城配”与“全球配”三种模式。其中，“全城配”与“全球配”依托专业物流体系完成，而“极速达”则主要由配送员使用电动车执行，覆盖门店周边约3至5公里范围。

山姆配送员的工资是以单量计费，单子越多收入越高。这也的确意味着，当顾客下单了高额订单，配送人员的辛苦程度翻倍，但能拿到的配送费不变。而部分门店通常比较偏远，往返的距离较长，耗时久，因此，尽可能一次载更多货出发，成了配送员提升配送效率的必然选择。

山姆的“极速达”服务，服务设定满99元免配送费，不少网友因此建议会员将超额订单拆分为多个99元订单，以帮助骑手通过增加单量提升收入。然而，这一做法也意味着会员需额外付出精力与打包费用。

值得深究的是，设定满99元免配送费的门槛，实则是一种鼓励大额采购的营销策略，却未在系统设计上匹配相应的合规配送能力。

尽管小谷在实际下单中也采取了拆分策略，但她认为这本质上并不合理。“消费者竟要通过自我调整购物方式来为骑手争取合理待遇，而山姆作为服务提供方却无所作为，这难道不是在刻意转移矛盾？更何况，这种方式虽能增加骑手收入，却丝毫未能解决超载行驶背后的安全隐患。”

值得关注的是，山姆的配送服务并非自营，而是外包给达达秒送、顺丰同城等第三方物流公司。在舆论压力之下，山姆曾回应称“请联系物流，配送是外包的”，而物流公司方面则表示车辆为骑手自备，与其无关。这种“踢皮球”式的回应，暴露出山姆试图在服务体验上拥有“品牌权”，却在安全责任上选择“隐身”的投机心态。

根据《安全生产法》，生产经营单位对承包单位的安全生产工作负有统一协调、管理和定期检查的法定责任。从商业逻辑出发，消费者通过山姆官方渠道下单，购买的是“商品+配送”一体化服务。骑手身着山姆制服，配送着带有山姆标识的商品，在消费者认知中，他们代表的就是“山姆”。

当配送环节出现超载等乱象，消费者首先归责的必然是山姆品牌本身；一旦发生事故，最终受损的也必将是山姆长期建立的品牌信誉。这种“坐享服务收益，却将核心责任向外剥离”的做法，显然违背了商业伦理中权责对等的基本原则。

02 高速扩张的隐忧

山姆配送员孟飞告诉‘市象’，入职后第一次送货，他就崩溃了。

“其实山姆的客群大都住在比较豪华的小区，骑手很少能直接把车骑到客户家楼下，但是当时不知道。首单接到的就是成箱的水果、粮油等重货，只能徒手往返多次搬运到客户门前，最后还发现水果的盒子有破损。那一单我只能拿到8块，但客户如果投诉就要赔四百。”

据孟飞透露，前置仓骑手的收入主要来自每单的提成及部分奖金补贴，虽单价相对较高，但劳动强度与罚款力度也位居行业前列。“打碎一个鸡蛋，或出现超时、投诉等情况，罚款动辄五百元以上。大件货物配送本身强度大，再加上严苛的罚款制度，导致山姆配送员流动性极大，站点常年处于招人状态。”

孟飞一天能接到25-30单，每单大概能挣6、7元，货物超过20公斤或距离超过6公里才会多补贴1块钱，“但不是超出每多公斤/公里就加1元，而是每单无论超出多少，总共多给1元。”此计价规则，实则是将超重、超距产生的额外成本，几乎全部转嫁给了骑手。

另有山姆前员工透露，店内试吃员等岗位同样采用外包机制，并背负较重推销指标，不达标将面临高额罚款。此前，山姆就曾因开除外包试吃员登上热搜，该员工即来自外包商广州市达生市场推广有限公司。

作为一家以高品质服务与会员口碑为生存根基的零售品牌，山姆却将其关键服务环节全数外包。这意味着，消费者所期待的“山姆标准服务”，在实际履约中高度依赖非自营、非标准化的外部人力。

无论是配送员还是试吃员，这些第三方员工为达成山姆设定的标准长期承受高压，而服务过程中的风险与成本，也通过一套“以罚代管”的机制，几乎全部转嫁至基层承担。这引出一个不容回避的零售业核心命题：当企业将服务链条外包时，其辛苦建立的品牌信誉，是否也能一并外包而不受折损？

背后更深层的原因，或许在于山姆已然“刹不住车”的扩张速度。据业内人士透露，山姆早期在中国开店从选址到落地，通常需3至5年筹备期。但自2020年起，这一周期被大幅压缩，山姆每年保持新开至少5家门店的节奏。

截至今年9月，山姆已在嘉兴、合肥、武汉、中山四地开出新店。到年底前，预计还将新增至少6家，全年新店数量将首次突破10家，创下进入中国以来的扩张纪录。支撑山姆高速扩张的核心，正是其推行的“前置仓”模式与“轻资产运营”策略。

前者以门店为分仓、以“云仓”作为前置节点，试图打通“最后一公里”的配送覆盖——这也正是此次陷入舆论漩涡的“极速达”服务的依托；后者则以租赁代替自建，大幅压低前期投入，缩短建设周期。

“极速达”对山姆线上收入的贡献明显。据零售行业评论报道，沃尔玛首席财务官John David Rainey在2024年第二季度业绩会议上指出，在中国“一小时极速达”订单数量增加了28%，达到5900万单。轻资产模式减轻的是财务报表上的固定资产，而其在人力管理与品质控制上埋下的隐患，却可能成为未来更沉重的“隐性负债”。

目前山姆的线上电商销售占比已经达到了55%，其中近70%电商订单量来自“极速达”，这也可能导致，越来越多骑着“超载”的电动车山姆配送员，正穿行于城市街头。山姆显然已在“如何快速扩张”这一课题上掌握方法论，但在“如何在扩张中不依赖外包、不转嫁压力，实现可持续的高品质服务”这一更关键的命题上，却仍未交出合格的答卷。

会员制商业模式的本质，是消费者用预付费换取可信赖的品质与服务。而今，山姆在快速开店、压缩成本、优化财报的同时，却似乎渐渐遗忘了这一商业契约的根本。对于一个会员制零售品牌而言，真正的危机或许不在于扩张速度不够快，而在于当它忙于追逐规模时，遗忘了服务背后是活生生的人。

（文中人物为化名）